Los procesos subyacentes que describimos en el módulo uno, permiten identificar tres etapas claras con dinámicas competitivas diferentes, en todas las industrias. Una primera etapa de búsqueda, donde muchas empresas están tratando de lanzar una innovación radical e identificar el modelo de negocio viable para entender una necesidad particular del cliente; a esta etapa se la conoce como emergente o naciente, y a veces, es muy difícil incluso delinear la industria. La segunda etapa de despegue en la industria, que va desde que aparece el diseño dominante y modelo de negocio más viable, hasta que se satura el mercado, es la etapa de más espacio para el crecimiento y se la conoce como etapa de desarrollo. Por último, está la etapa de madurez, donde el mercado se satura, el crecimiento se frena, las innovaciones de producto son menores y sobre todo las posiciones competitivas de las empresas se consolidan. En este módulo vamos a poner foco en esta última etapa, la más clara de leer desde el punto de vista competitivo. El aspecto característico de esta etapa es la estabilidad, sobre todo cuando la comparamos con las etapas anteriores. El foco está en entender mejor al consumidor, entender mejor la competencia y en la eficiencia de los procesos. La clave es la rentabilización. Miremos a empresas como Unilever o Procter & Gamble. Su mercado incluye un portafolio de productos, que en su amplia mayoría, crece vegetativamente. Las batallas se desarrollan en el punto de venta, sobre todo en la góndola del supermercado. Los compradores conocen las marcas y sus prestaciones, por lo que la batalla por la venta es cruel. Las iniciativas cubren elementos como ampliar la cantidad de ítems, exacerbar promociones y disputar el espacio en la góndola. En este marco, nos sorprende observar que las participaciones de mercado se consolidan, los cambios en las mismas son muy difíciles y el impacto de las iniciativas por ganar la atención del consumidor, suelen ser bajas. Ganar participación de mercado es muy costoso, ya que los consumidores han desarrollado hábitos de recompra alrededor de ciertas marcas, o los líderes han logrado construir barreras que dificultan el cambio de marcas. Esta etapa de la industria tiene algunas jugadas estratégicas claras bien definidas, para los líderes es diferenciar y foco en la eficiencia de costos, para los que se quedaron atrás en la carrera por el liderazgo, es identificar nichos atractivos. Para ganar varios puntos de participación de mercado en esta etapa, la jugada más clara es adquirir un competidor. Pero esto es una jugada cara, a menos que el competidor esté en graves problemas financieros. La capacidad de adquirir, retransformar y funcionar empresas en esta etapa es fundamental para un líder. La otra alternativa para crecer significativamente, suele ser la internacionalización, buscando mercados en países donde la industria todavía no se desarrolló tanto y donde la penetración del producto en el mercado, todavía es baja. En la etapa de madurez, los competidores que ostentan un mismo posicionamiento, se van pareciendo cada vez más entre sí. Se miran, se imitan y mejoran marginalmente.