[MÚSICA] Metámonos de lleno en la gestión por competencias. Vamos a dividir esto en cinco capítulos. Por un lado, la empresa como organización humana. Por otro lado, vamos a hablar de la organización jerárquica. Vamos a hablar, en tercer lugar, de la organización enfocada a la obtención de objetivos. Y por último, vamos a hablar de la empresa gestionada por competencias, que es nuestro punto fundamental. Y vamos a acabar con un par de reflexiones prácticas. Vayamos a ver, ¿qué es una empresa? Una empresa es un grupo de personas que tienen un objetivo común y que se organizan unos recursos y, para eso, utilizan unos modos de organizarse, que les llamamos políticas o sistemas de gestión. Si esto lo viésemos como un hexágono o como un triángulo, en la parte de arriba de una compañía lo que vamos a ver es su estrategia, es decir, cómo va a competir en el mercado. Luego vamos a ver las políticas, es decir, los criterios que utiliza, por ejemplo, para adoptar decisiones financieras, sería la política financiera; para acceder al mercado, esa podría ser la política de marketing; para vender, que es la política comercial; cómo organiza sus operaciones, que sería la política de operaciones, la logística. Y de lo que vamos a tratar nosotros, es precisamente de cómo los criterios que se van a tomar precisamente para gestionar a las personas, para motivarlas y dirigirlas. Y es lo que clásicamente se ha llamado política de recursos humanos y que en el IESE nos gusta llamar políticas de dirección de personas, porque las personas no son un recurso, como es el recurso financiero o el recurso material, las personas, como decía Homero, son ricas en recursos. El segundo nivel de una compañía you hay que profundizar, you hay que cavar. ¿Qué hay debajo? Debajo de la estrategia hay el core business, el propósito de la compañía. Debajo de las políticas you hay los estilos de dirección, que están muy imbricados con los sistemas de gestión. Hay distintos estilos dirección, que los mencionaremos a continuación. Y debajo del organigrama, la estructura, diríamos, organizativa formal de la compañía, están you las cajitas del organigrama con nombres y apellidos, que son, lo llamaríamos así coloquialmente, un personigrama. Cuando a las cajitas les pones nombres y apellidos, a la organización formal se le añade, en cierto modo, una organización espontánea que tiene que ver con cómo nos comportamos las personas, no con cómo deberíamos comportarnos solo, sino con cómo nos comportamos de hecho. Hay un tercer nivel, que es un nivel más profundo. Si queremos llegar a conocer de verdad una compañía, tenemos que acceder a este tercer nivel. Este tercer nivel tiene que ver con cuál es la misión de la compañía, con cuáles son los valores de las personas que trabajan ahí y, por otro lado, esos valores hacen pie en la realidad a través de las competencias. Las competencias lo que hacen es plasmar en comportamientos unos valores. Si intentamos entender cómo es la gestión de las personas dentro de una compañía, podemos hablar de su talento. Voy a utilizar un modelo que ha concebido mi admirado y querido colega, Pablo Cardona. Este modelo lo que dice es, vamos a ver, las personas tienen una idea del entorno en el que están. A eso le vamos a llamar el conocimiento que tienen. Ese conocimiento hace que interpreten la realidad, es decir, que utilicen un código para entender lo que pasa alrededor de la compañía. Esa interpretación de la realidad les hace que adopten una actitud, una, diríamos, motivación, una disposición de su ánimo acerca de lo que está pasando, de lo que le está pasando a ellos y de lo que está pasando alrededor. Esa actitud es la fuente de la motivación. Como veremos más adelante, trabajar la actitud a la hora de gestionar talento es probablemente la clave. Fallar ahí, si fallas ahí, you te queda poco en lo que fallar. De la actitud, de esa disposición de la motivación, de esa disposición del ánimo, nace, en cierto modo, o en ella se asienta la aptitud. La aptitud es una capacidad que tiene uno, que parcialmente esa aptitud la tiene uno heredada de nacimiento, pero que también la puede desarrollar. ¿Cómo la puede desarrollar? Precisamente empujada por la actitud. La actitud puede empujar o frenar a la aptitud. Y de la aptitud, pues nacen los resultados, porque la actitud más la aptitud, la motivación más la capacidad intelectual, de ahí surgen las acciones. Y las acciones nos conducen a los resultados. Esos resultados, si nos paramos a ver qué tal han ido, si los evaluamos, contribuyen como un feedback al conocimiento que tenemos nosotros de la realidad. Ese conocimiento que tenemos de la realidad afecta a cómo nos vamos a comportar en las siguientes actuaciones. ¿Qué es lo que ocurre con las personas? Las personas están constantemente aprendiendo de modo positivo o de modo negativo. Vayamos a una organización entendida de modo jerárquico, una organización clásica. Esta es una organización que la vamos a ver de nuevo. Es una organización que se caracteriza por estar distribuida por tareas y donde el estilo de dirección, acordaos, ese segundo nivel del que hablamos y que bebe de los valores que tienen los directivos, eso hace que tú, dice, vamos a ver, ¿aquí, esto de qué va? De órdenes. Esta compañía es una compañía donde rigen unos modos de actuar que llegan a las personas a través de órdenes. Una orden hace que el que la reciba sea you mentalmente una persona que sigue órdenes. Por lo tanto, desarrollamos una actitud de subordinado. Un subordinado, si sigue órdenes, desarrolla a su vez un comportamiento que es reactivo, reacciona a las órdenes Esas órdenes vienen de afuera y, por lo tanto, se mezclan muy bien con una motivación que llamamos extrínseca. Me motiva lo que recibo de afuera, you sean órdenes, you sean reconocimientos, you sea seguridad, you sea retribución. De ahí que se desarrolle un talento que sigue a las órdenes y que el profesor Cardona llama un talento dependiente. Ese talento dependiente lo que pretende, lo que busca es cumplir órdenes. ¿Por qué? Porque se trata, esta compañía, está organizada de modo que lo que tú tengas que hacer es no pensar demasiado, sino desarrollar un comportamiento, una competencia que sea de cumplir órdenes. Ese cumplimiento, dentro de la frase está, cumplo y miento, te ayudará a obtener unos mínimos. ¿Pueden obtenerse máximos? Es posible que también, pero sobre todo lo que te asegura es unos mínimos. Este modo de gestionar es un modo de gestionar personas seguro, pero no es un modo de gestionar personas excelente. ¿De qué aprendemos? Aprendemos de lo que nos sale mal, de los errores, y eso nos lleva a mejorar para la siguiente vez. Pero este es un talento, un liderazgo que llama Pablo transaccional, Hay una transacción, yo recibo una orden y te devuelvo un resultado siguiendo esta orden. [MÚSICA] [MÚSICA]
