[MÚSICA] Vamos a abordar ahora brevemente el desarrollo de las competencias. Lo que sabemos acerca de las competencias es que nos permiten actuar adecuadamente, con rapidez y ahorro de tiempo. Y con un grado de acierto mayor. Yo te he puesto aquí una matriz donde, vamos a ver. Uno puede ser incompetente, no tener alguna de esas competencias, no haberla adquirido y no ser consciente de que uno no la tiene. Entonces, uno es inconsciente de su incompetencia. Este es un comienzo del que a uno hay que sacarle, a uno hay que sacarle de la ignorancia. ¿Cómo a uno se le saca de la ignorancia? Pues con una evaluación, con un fracaso, poniéndole ante un reto que le hace crecer. Entonces, el primer paso para poder desarrollar un hábito, para poder desarrollar una competencia o un comportamiento es decir, lo necesito. Y para poder identificar que uno lo necesita, se tiene que dar cuenta de que no lo tiene. Esto, teóricamente, no funciona. Esto funciona cuando a alguien le pones en medio de una responsabilidad práctica. Para ser un directivo, lo que hay que hacer es ir adquiriendo competencias. Igual que en la madurez personal de nuestros hijos, van adquiriendo competencias. Van adquiriendo competencias e incompetencias. Es decir, van adquiriendo también hábitos que son hábitos malos, que son vicios. O sea, uno en su vida va adoptando hábitos operativos buenos, que los clásicos llamaban virtudes, que son competencias positivas, y hábitos operativos no tan buenos, malos, que los clásicos llamaban vicios, y que eso te genera unas incompetencias. ¿Uno puede dirigir por incompetencias? Perfectamente y, además, a corto puede tener hasta resultados. Ahora, lo que ocurre es que uno no hace un desarrollo cabal de las personas a través de las incompetencias. Pero sí sirve para mandar. Nosotros, en este programa, vamos a hacer por una apuesta de un líder, de un gestor de personas cabal, que se va a fijar en el desarrollo de sus hábitos operativos positivos, sabiendo que tiene que soslayar, que tiene que superar, que tiene que procesar los hábitos operativos no buenos, porque las personas no somos perfectas ni nos desarrollamos perfectamente. Lo que sí podemos hacer es distinguir entre qué es lo que está bien, qué es lo que está mejor, qué es lo que está mal y qué es lo que está aún peor. Volviendo a la matriz, uno es consciente de su incompetencia, por ejemplo, es consciente de que es una persona que no transmite confianza. ¿Por qué? Porque es huraño, porque no se le entiende bien lo que dice, porque es algo hipócrita. Bueno, si uno tiene esa foto de sí mismo, entonces you es consciente de la situación. Ahora es mucho más fácil de mejorar. Vayamos al caso de la comunicación y vayamos al caso del comportamiento, que comunique con su comportamiento. Por ejemplo, siendo honesto con las razones de por qué actúa como actúa. Eso le permite desarrollar una competencia que puede ser esa integridad, esa honestidad, esa ejemplaridad que va a afectar muy positivamente a la comunicación. Cuando uno es consciente, empieza a trabajar porque es consciente, lo va incorporando. ¿Qué es lo que ocurre? ¿Cuál es la evolución normal? La evolución normal es que a base de ser íntegro, al principio le va a costar un poco más tener una motivación adecuada, pues desarrolla esa integridad. Vamos a poner un ejemplo más sencillo. Vamos al ejemplo de delegar. Alguien que no delega, que no es consciente de que no delega, y eso les pasa a los autoritarios, que no son conscientes de esa. A través de una evaluación, a través de un fracaso, a través de un amigo que le dice algo, a través de un jefe que le hace ver esa deficiencia, uno es consciente de que no delega. Hemos ganado mucho, porque si pone la atención, mejorará. Cuando uno pone la atención en un comportamiento práctico, mejora. Lo que tenemos que hacer ahora es trabajar con él, que es lo que explicaremos más detenidamente en el siguiente capítulo. ¿Diagnóstico adecuado? Pues tiene que ser, vayamos ahí, explícito, concreto y realista. ¿Cómo lo definimos? Comportamientos críticos, acciones a emprender, y eso en poco tiempo. ¿Qué tenemos que hacer? Que sea fácil de medir, que sea realizable, que sea relevante para él, que sea una cosa concreta y que sea seguible. Esta es la teoría de lo que se contrasta ahora. ¿Cuándo la gente se mete a mejorar una competencia? Pues, hay una fórmula muy interesante, que es el potencial de mejora, la llamada fórmula de potencial de mejora. Para que alguien se esfuerce en mejorar, tiene que distinguir, tiene que identificar que aquello de lo que estamos hablando es importante para él. Importancia para el puesto. Que estamos hablando de una competencia que es relevante para desempeñar bien su trabajo. Si no es relevante, o si él no la identifica como relevante, no se esforzará. Si la identifica como relevante, se esforzará. Por eso, a menudo, estos desarrollos de competencias se dan antes de una promoción. Dice, oye, si no mejoro ahí, no promocionaré, que es como un examen de los que hacíamos en el colegio. Es muy relevante también que yo sea capaz de abordarla, que me sienta capaz de abordarla, que no vaya contra mi modo de ser de modo flagrante, porque entonces me desanimaré, que es la tercera, que es la actitud. Si yo creo que es importante, si creo que está dentro de mis posibilidades físicas e intelectuales, lo único que tengo que hacer es encender la llama de la motivación. Bien. Una vez que hemos hecho un diagnóstico, que lo vimos asequible, lo que hay que hacer es meterse en un plan de mejora. Un plan de mejora que tiene que acabar después en un seguimiento, un seguimiento explícito pormenorizado, donde podamos valorar los avances y los retrocesos, donde podamos analizar las dificultades, donde vayamos ajustando los objetivos. Esto es un traje a medida, no estamos en un prêt-à-porter fácil de colocar. Y siempre estando al lado de ella. Hay que, bueno, pues seguir un plan, cada uno que siga el que más se le ajuste. Yo creo que estas cosas hay que escribirlas un poco. En la bibliografía que os vamos a dar, pues veréis algunas hojas para hacer este planteamiento. Uno no puede abordar todo, pero debe intentar crecer en más de una competencia. Fijaros que nuestros hijos tienen entre media docena y diez asignaturas. Si hay algunas que no son tan relevantes, pues seguramente aquí podemos abordar pues esa media docena de competencias para ir mejorándolas simultáneamente. Y lo que uno tiene que hacerse es exámenes cada cierto tiempo. Por último, pues quiero resaltar con vosotros un par de conclusiones. O sea, esto de la mejor de las competencias exige objetividad, exige análisis, exige un poquito de sistema y exige constancia. Plazos, apalancar en lo que hacemos bien y luego seguir con ese afán de perseverar. Creo que no hay un sustituto válido para lo que supone un crecimiento personal. Estas lecciones que hemos tenido hasta ahora son más teóricas de lo que van a ser las siguientes, que van a ser más prácticas, pero supone el fundamento de cómo somos las personas. A la hora de promocionarlas, a la hora de evaluarlas, a la hora de retribuirlas, cometemos muchos errores porque no queremos entender cómo es nuestro dinamismo de crecimiento personal. Muchas gracias y nos vemos en breve. [MÚSICA] [MÚSICA] [AUDIO_EN_BLANCO]
